摘　要：本文根据近年来工程项目的风险管理理论，结合工程项目的管理经验，对项目风险进行分类、识别、分析和描述，认为主体行为是有着主导性的风险因素，倡导项目主体在制定各自的风险管理预案时应以“合作共赢”为理念，从根本上解决风险。

　　工程项目风险的定义及分类

　　工程项目风险管理在我国已不是新名词，这方面的理论研究也已硕果累累，但随着经济建设的持续深入，还是暴露出一些新的问题。

　　工程项目的风险是指项目实施的实际结果与预期目标间的差异及其发生概率。工程项目作为融经济、技术、管理、组织于一体的综合性社会活动，在许多方面都存在不确定性，这些不确定性都可能导致项目产生风险，如工期延长、成本增加、计划修改，甚至是项目失败。按风险成因，大致分为项目主体行为风险、工程风险、外部环境风险等三类。其中，项目主体行为风险是占主导性的风险因素，包括建设方、勘察设计方、施工方、监理方、政府监督部门等行为引起的风险，以下仅就其进行论述。

　　项目主体行为风险的识别

　　我国的建筑市场一般概括为以建设方为发包方，以勘察设计、施工及供应商为承包方，以监理及其他咨询机构为中介服务方的三元市场。这种三元市场的基本运作关系是建设方与其他各方均为合同委托代理关系，监理与承包方为监督与被监督的关系。虽然各主体的根本义务都是“保证项目总体目标的实现”，但各主体同时又是市场中的独立个体，必然会追求自身利益。当项目的总体目标与个体的利益间不能和谐一致、出现单方受损，而这种受损又随着工程的深入而累积、扩大甚至激化时，风险就会产生。

　　项目主体行为风险的举例

　　先来看建设方和设计方的关系。某大型工业项目，工艺复杂。建设方在选择设计单位时，只重视投标价，结果某擅长民建的设计院以低价中标。中标后，该设计院只负责完成建筑的大轮廓，内部的工艺布局则一概甩口，敷衍了事，建设方不得不自己堵漏，甚至有些图纸是由建设方草拟，由设计院盖章认可的。这种图纸自然达不到应有的设计深度，施工过程中也一再发生问题，于是形成了“施工卡壳找设计→设计不管找建设方→建设方半懂不懂再另找人咨询→咨询完再教给设计→设计再出变更”的恶性循环。变更速度赶不上施工进度，施工现场一拖再拖。设计院更是以原合同不含工艺为由，另行索要设计费，并在费用兑现前停止一切设计服务。本案例中，设计方无视自身技术匮乏的实际情况而恶意低价中标，致使履约出现成本风险，之后又以要挟这种非理性手法来挽回成本损失，但同时却极大地伤害了自身商誉，对日后承揽项目造成不良影响。建设方呢?招标时是节省了百万元的设计费，但施工中却因图纸水平低下而造成项目反复更改、工期延误，增加高昂的无形成本。

　　再来看建设方和施工方的关系。某大型项目，投资额巨大。建设方为缓解自身资金压力，在招标文件中约定“预付款为合同价的10%，工程款按季支付并按完成额的70%支付”，此约定意味着施工方要垫资90%进行施工。某施工方未就此事提出置疑并顺利中标。开工数月，一直是基础施工，钢筋混凝土用量巨大，同时，因受北京奥运会及汶川地震等特大社会因素的影响，钢筋混凝土出现供不应求的特殊情况。原来可以垫资的供货商，现在要求款到才能发货。施工方挫手不及、一时又无力筹措巨资，窝工数月后，才迫不得已提出调整预付款和进度款支付比例的申请。虽然建设方通情答理，火速同意其请求，但施工的黄金期已过，建设进度无法挽回。本案例中，建设方没有科学分析资金压力，只想转移风险;而施工方只为中标，忽视垫资风险，缺乏市场预测经验，未能在投标初就提出调整招标文件的合理诉求。

　　接着看建设方和监理方的关系。某招标项目，依然是低价中标，中标价远低于国家取费标准。中标的监理方向建设方承诺会保质保量地履行监理职责，且不追加费用。然而，项目实施中，监理方走马观灯似的频频换人，工作成效大打折扣，更是多次提出增加费用的申请，使建设方非常挠头。建设方多次与监理方沟通，试图提高工作成效，并想过依靠法律保障自身利益，但最终做出了增费的让步。本案例中，建设方在项目之初并未对监理工作给予足够的重视，未考虑合理的监理费用，对中标监理方的能力、信誉也未做深入地了解，面临监理方的违约行为后又未果断终止合同、控制风险，着实令人感慨。

　　最后看建设方、施工总包、施工分包之间的循环纠纷案例。某大型项目，设定了若干分包项。建设方为减少协调，规定这若干分包方都与总包方签署分包合同，由总包来支付工程款。但项目进入验收阶段后，总包方由于资金链断裂，将建设方按时拨付的分包工程款扣压，不转付给分包方，造成众分包方怨声载道、施工工人围堵建设方办公场所的恶劣后果，一些分包方已将建设方和总包告上法

[1] [2] 下一页