摘要:根据目前公用市政工程建筑市场的情况，从财务的角度谈施工成本费用的控制。

　　随着我国经济体制改革的进一步深人，市场对公用市政施工企业管理的要求越来越高。近年来，由于市场机制不够完善、招投标价格偏低、施工企业之间的竟争日益激烈，致使公用市政工程施工企业经济效益下滑，严重危及企业的生存和发展，这样就迫使企业要不断加强成本管理。

　　成本管理应贯穿于企业生产经营的全过程，这需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。针对目前公用市政施工企业所处的形势，具体该如何加强成本管理，笔者认为应从以下几个环节明确责任，抓好落实。投标费用要总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算;期终，按费用性质转人管理费用的有关科目。

　　加强投标工作市场经济的发展,使各公用市政施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。

　　由于公用市政工程施工市场尚不规范，各施工单位为了中标，把标价越压越低。有的标价，比正常投标价格下降了一30%。这一幅度，管理好的情况下能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，科学合理地计算投标价格显得尤为重要。投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，是一项不小的开支。这部分费用该如何核算，会计制度中没有明确规定。要提高中标率，节约投标费用也是降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门负责投标的机构，并不断地提高投标人员的素质和责任心。不能有工程就盲目投，而是要进行认真地分析研究，把标价确定在不亏损的限度之内，在有一定的把握后才进行投标。

　　同项目中标后的责任成本分解各个中标工程因降价幅度不同，价格有高有低，施工企业内部应统一考核标准。对于中标工程，首先要进行价格复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图，甚至亏损。然后编制内部预算或是按市政部门颁布的标准及编制办法编制标准预算(标价)。根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成:①分项工程部的直接开支(责任成本)。包括分项工程部开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费用;②留在施工企业本部的。包括项目部直接向业主结算的费用、管理费用、各项税费和利润等。

　　这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到分项工程责任成本考核是否合理、公平。通过对分项工程成本与标价的比较测算，把责任成本确定在标价的一定百分比之内。目标责任成本的管理项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。若执行结果有利润，且利润越多，说明项目管理越好;反之，亏损越大，说明项目管理越差。因此，各项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。按现行的施工方式一般分成三部分:一是项目部本级的现场管理费用开支，即项目开支的间接费用和财务费用;二是本单位自行完成的施工量;三是协作单位完成的分包施工量。对项目部本级开支的现场费用，应根据人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差《城市公用事业》旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

　　对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程的工、料、机编制成本开支计划，并按月核算检查。对于这部分成本控制，关键要抓好两点①材料费用。包括主材和其他材料，不仅要有金额控制计划，而且要有数量和价格控制计划，防止超耗和损失②机械使用费。要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止租用外单位机械而自有的机械闲置。如有闲置，可采用对协作单位出租等方式提高利用率，防止机械设备因固定费用高，利用率却低所产生亏损。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，还要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，学习业主的一系列管理办法，如合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等，防止对分包单位工程款超付和质量、进度不符合要求等问题的发生。

　　目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。施工企业应加强对这部分工程的监督检查①要参与选择和审批协作队伍②要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格③监督质量、进度和工程款的支付。项目部的财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。加强施工现场管理任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题。

　　在这些事项一旦发

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