一、销售管理
销售是对任何公司来说都是公司生存发展的必要条件,没有市场的开拓,公司不可能生存下去.在销售过程中,不仅仅是简单的销售员与客户的接洽工作,如何对销售过程进行管理是一项很重要的工作.一般来说,在国企,销售员把客户资料记在自己的电脑上,自己控制进度,销售员只注重客户的沟通,而忽略本身技术能力与知识的发展.,这样的工作模式对于公司来说会有几点弊病:
1.客户是销售员个人的,一旦销售员离职,将带走客户,给公司造成损失.
2.市场开拓的进度由销售员个人掌握,使公司不能规划整体的市场拓展计划.
3.销售员仅仅只注重与客户的沟通,而不具备一定的技术知识范畴,这样在前期的客户接触中往往因为对需求的了解不深入而不能提供客户更多的服务.(需要加强培训及售前技术支持的力度)
在这方面,我所处的外企相对来说有较好的销售管理:
1.所有客户资料进入数据库软件,可让所有销售人员查看,客户是公司而不是个人的.
2.一旦有项目需求,相关的客户及需求资料全部在服务器上建立备份并经常更新,这样公司可制定相应的业务方向拓展计划,销售经理也能制定相应的市场开拓计划,了解并帮助项目的完成.
3.销售员具备较深程度的技术知识,能够对一般项目进行简单地设计,这样节省了售前技术支持的人力资源,同时在与客户沟通时,能较好地了解客户的需求,增强客户的信任感.(当然在某些项目中由于销售的技术能力与对实际施工知识的缺乏,对项目的设计不周全为造成项目实施时施工人员的不变与项目的变更.)
4.对项目施工中的变更造成的额外费用支出,销售员必须承担责任,使销售员协助项目经理完成项目实施过程.即让销售员不脱离项目的进度,也让销售员起到了对项目经理监督的作用.

二、项目管理
一个项目确立之后，就是要进行项目的实施，项目经理如何有效地利用现有资源进行项目的实施，并在实施过程中为公司节省成本，谋求利益。它包括了项目成本控制、项目人力资源管理、项目组织协调，项目进度管理等多项内容。然而如何在具体的项目中运用这些功能来为项目服务是我到现在也在学习与探讨。就国企来说，一部分由于项目经理不具备以上项目管理的技能与知识，在项目实施过程中凭借经验进行管理，这样在公司项目少时可以完成一些简单的项目实施，但是在进行多系统与多项目的项目管理时，管理上的漏洞就非常明显：
1．货物与材料的购买没有计划造成公司资金的紧张；
2．人员的不适当调配造成浪费及不必要的加班，增加了项目的成本与降低职员工作积极性；
3．没有详细的项目计划，不能很好地控制项目的进度,最后拖延项目的进程，造成客户的不满与成本的增加；
4．对项目实施中项目经理不对人员的使用，支出及辅料的购买进行有序地统计与记录，以致不能进行精确地成本估算，浪费了许多不必要的公司利益。
另一部分就是对项目的管理有了基础的，理论性的认识，但是由于没有实际项目管理经验及国企的行政制度的特殊性，不能很好地把项目管理制度运用到实际工作中去，最后导致项目管理的失败，具体表现在以下几点：
1．由于缺乏实际项目管理经验，盲目按照理论进行项目实施管理，最后与现实脱沟，在项目实施过程中产生变更（如少买了材料，实施点地理位置造成的实施难度增加等），使做好的计划一改再改，但没有很好的可行性。
2．只具备项目管理知识，但缺乏一定的项目相关技术知识，不能对在施工过程中发生的突发事件尽快做出有效的解决方案，影响施工进度；
3．与销售员缺乏沟通，在处理项目变更时没有采取有效的措施，造成成本的增加；
4．对项目管理的理论化依靠太强，做不好项目老是抱怨由于上级部门的不配合或下级员工的工作不认真,实际上，真正的项目经理应该主动地去发挥自己的能力联系上级主管及沟通团队人员，让他们按照自己的项目管理计划共同管理好项目,这才是理论与实际相结合的合格项目经理。
在项目管理这方面，相对来说，外企的管理有自己的固定工作模式，保证了项目的正常进行。
1．每个项目在实施前项目经理在合同的基础上与客户再次进行深入的沟通，取得详细的书面需求确认书，以保证项目实施内容的正确。一来对客户进行负责，二来在以后项目变更时可作为主要依据；
2．项目经理必须对项目中涉及到的设备与材料做采购计划，由采购部门进行统一有序地采购，这样使公司可以有计划地利用现有流动资金;
3．项目经理必须制定详细地进度计划，并上报，并每隔数日进行开会讨论，一来可使公司了解所有项目的进程，以便合理地安排项目所需人力资源，二来一旦此项目经理脱离此项目，别的项目经理也能及时接手继续下去，三来可由公司对项目实施中项目经理不能解决的问题进行帮助解决;
4．对于项目的进程每周向客户发送书面报告，以让客户了解项目的进程与情况，加深双方的沟通；
5．项目团队人员的外出施工必须有书面的施工单据（包括施工内容，施工时间等），施工完成后由用户确认，产生的费用（如路费，餐费）由项目经理确认后方可报销，这样可以精确地计算项目成本，并了解团队人员的工作能力，最大程度保护公司的利润；
6．项目结束后提供详细的完工报告，即体现公司项目管理的完善，也便于公司本身日后的维护。
不过过份的模式化有时会给项目进度带给不必要的影响，如客户有项目内容变更时，必须由销售员出面确认费用，再写更改合同交由项目经理写采购申请进行采购，手续繁琐，失去了以客户为本的理念，而国企有时在这方面做的较好，项目经理有一定的权限，对项目的变更进行及时处理，保证了项目的正常进度，也使客户满意这样的服务。
事实上，在系统集成项目中，作为一个公司在为客户进行项目管理时，一个优秀的项目经理对项目进行的良好管理，体现给用户的就是一种PROFESSIONAL（专业），这时候，用户不会在意项目中所使用的设备与材料的价格，而是这种专业的管理与服务精神，这是一个系统集成公司真正所需要的。
以上只是我个人在销售管理与项目管理中对于国企与外企的不同做法的一些认知，大家都有自己的优势所在，但是我个人认为外企的工作与管理模式有最大的一个缺点就是它在实施过程中所接触的供应链与相关的部门（如大楼物业）都是国内企业，他们的本地工作模式大大制约了外企模式化的工作进程，相反如果国企系统集成公司在内部进行类似外企的模式化工作与管理，对外利用自己的优势进行供应链与相关部门的沟通，相信一定会有更强大的生命力。