WBS是Work Breakdown Structures的缩写，译为工作分解结构。在一般的项目中，由于目标和范围可以确定，项目实施工作和管理工作也可以确定。WBS就是通过树型结构分解工作，以便确定项目所有工作。WBS是项目信息沟通的共同基础，是系统综合与控制的对象，是项目管理的最重要的工具。

　　WBS与传统进度计划的主要区别在于，WBS是项目所有工作的集合，而传统进度计划一般不包含项目管理元素。纳入项目管理元素符合WBS百分百覆盖的原则，使得WBS能够覆盖这个项目管理和实施工作，也使得WBS的作用具有更加宽泛的作用。

　　WBS的分解在实践中，WBS是对项目所有工作的覆盖和分解，是项目所有工作的集合，是静态的无实施顺序的，它回答了“项目要完成什么”。WBS必然包括物理物理产品的分解元素。同时，施工项目又是典型的工程项目，所以其WBS也必然包含项目管理元素。由于项目管理元素是横向关联元素的一种，因此，施工项目WBS也包含横向关联元素。国内施工项目中的产品分解元素通常有：单项工程、单位工程、分部工程、分项工程，其中分部工程和分项工程是可计量的实体性工程量的分类，单项工程和单位工程是按一定功能对分部分项工程的集合。为了便于施工安排还要将工程量在进行分解到小的施工部位上去，因此又有了标段、栋号、楼层、流水段的分解。即使将工程量分解到了流水段，其粒度还经常不足以支撑施工活动，于是又设置了施工工序，如：绑钢筋、支模、打混凝土。项目管理元素常有：施工方案、施工计划、施工前准备、施工质量管理、HES管理、费用结算、财务管理、竣工验收等。WBS分解元素实际上是告诉我们“WBS有几种分解方法”，研究表明WBS有五种分解元素：

　　一是产品分解元素。产品分解元素是对项目输出产品的物理结构的分解，是最习惯、最通用、最基础和最容易开发的WBS。所有这类项目都有实实在在的输出产品，如：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等。产品的分解通常比横向关联元素或项目管理元素有更多的级别，产品的层次划分取决于产品及组件的复杂程度。

　　二是服务分解元素。服务项目没有实实在在的、结构性的可交付成果。他的输出是一个被定义的为别人做的工作，如：会议、宴会、婚礼、旅游等。工作分解是相关工作领域的逻辑集合。

　　三是结果分解元素。结果性的项目也没有实实在在的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程导致一个产品或一个结论。工作分解是一系列可接受的步骤。

　　四是横向关联元素。这是一个横跨产品所有内容的一种分解，如：建筑设计、装配或系统设计等。这种元素通常是技术性或支持性的。这类元素在服务性项目和结果性项目中很少出现。

　　五是项目管理元素。这是一个项目的管理责任和管理活动的分解，如：计划、报告、项目审查以及项目管理团队的一些活动。项目管理实际上是一种特殊类型的横向关联元素，因为它普遍存在于项目WBS中，起到支撑项目的作用，所以单独列为一种特殊的元素。

　　WBS分解原则是多种分解元素并存。项目管理元素应该普遍存在于每一种项目的WBS中，因为每个项目都有项目管理。WBS应该是项目管理元素和其他分解元素的组合。具体是第一个原则是可操作原则。WBS划分到什么程度合适呢?原则上因该是到可操作和可计量的程度，具体从两个方面来衡量。在时间上，有人认为应该分解到80小时以内能够完成，也有人认为应该分解到40小时之内。笔者认为应该视具体工作的而定，比如：研究性工作、创意性工作就较难分解到几十个小时之内，而生产性工作也要视其物理结构和工艺而定，不能一概而论强求分解;在分工上，普遍认为因该保证分解到一个团队或一个个人能够执行的程度。第二个原则是百分之百原则，即一个WBS分解元素的下一层(子层)的分解必须百分之百地表示上一层(父层)的元素，子元素中所有工作的总和必须等于父元素代表的工作百分之百，不在一个WBS范围内的工作就不是项目上的工作。因此，我们应该将项目上的所有工作都分解到WBS中去。

　　施工项目的WBS

　　实际工程项目管理中，大型国际工程应用WBS的较多，而内资中小规模的工程项目应用WBS的还较少，甚至很多工程项目的管理人员还没有理解WBS的基本概念，他们更容易接受的是进度计划。进度计划的概念常常是实体性工程的进度，较少有人将自身的项目管理活动统一纳入WBS中形成完整的网络计划，而是另行安排工作计划。因此，即使无意识地使用了WBS也是不完整的。

　　施工项目WBS的分解特征。施工项目WBS的分解既遵循WBS分解的普遍原则，又具有其明显的特征：

　　一是边施工边分解。在实际工程项

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