四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

　　杨菲：先说项目集，PMI定义项目集是同时管理相关联子项目集、项目及相关活动，获得比单独管理它们更大的收益;记得林老师讲课时一个很生动的比喻：如何实现1+1>2或者类似问题。

　　项目，个人认知这里的项目指单项目，是项目集里面那个“1”，单个产品或者服务。他或许只是项目集一个组成部门或者属于项目组合组成部分。

　　大型项目，可能是内容广，费用高，时间周期长或人员多，和“单项目”一样，只是“1”，不过这个“1”可以写得更大一点。

　　项目群，内部组件可能是存在联系的，也可能不存在联系。林老师当时也给了一个很生动的例子1( )1( )2( )1 ( )1( )1，在“( )”填写计算符号和括号，怎么可以实现算式值最大。

　　在项目前期对项目类型进行判断非常必要。项目涉及广度，内部组件清单、关联度及范围、复杂度、相关人员识别和规划等越早识别，越能最大化减少后续重复活动及高层级变更，便于评估项目对战略支持程度，以及推动项目成功起到至关重要作用。

　　五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

　　杨菲：个人认为项目集管理核心管理理念是“收益”和“变革”。

　　先说收益，项目集是符合战略目标，相关联项目集合。收益是项目集实施核心驱动力，首先项目本身交付收益，而项目集是要达成1+1>2，这就要求项目集管理至少考量以下两点，第一点是从全局考量，符合公司战略目标，和内、外部资源利用最大化收益方式进行项目集推进。第二点是项目间协调，包含组件优先级，资源配置和冲突等，以推动相关联收益可以协同前进。

　　然后是变革，每个项目集实施和落地，或多或少都会给组织带来变革，如何将变革落地，是一个很艰难，也很实际的问题。不仅要满足各种干系人需求，同时亦需考量组织目标，在中间找寻一个平衡点还是通过组织权力强制执行，都需要项目集经理积极、主动去引导，带领项目集实施和落地。

　　相信“收益”是组织实施项目集的最大驱动力，涉及项目集落地的“变革”亦是无法避免的话题。

　　六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

　　杨菲：就这个问题，我想分享下在工作中体会到的项目集管理流程和管理要点。

　　按照项目集管理流程，首先是商业论证，然后项目集章程，路线图和项目集管理计划，项目集实施与收益交付，收益移交或运营移交，最终到项目集工作结束。

　　项目集首要而且核心目标是“收益”，是企业战略落地的承载工具，在项目集整个生命周期过程中，商业论证贯穿其中。商业论证作为项目集支点，包含不限于项目集启动，项目计划制定，项目组件启动，项目集或项目变更提交及审核，项目或项目集结尾，运营移交等。这就要求在不同阶段对商业论证进行持续确认：战略一致性、项目集或组件收益有效性交付、是否还有价值、某些组件是否仍要继续等。为提升效率，合理治理结构和机构建设非常重要，确保商业论证与组织战略一致性和收益在各个阶段、各个环节得到合理评估，最终形成最科学决策。

　　七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在

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