1、我国施工企业成本控制中存在的问题

　　1.1　成本控制意识差

　　工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。其实，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

　　1.2　成本全过程控制不力

　　项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

　　1.3　没有正确处理好工期、质量与成本的关系

　　企业发展的不同阶段有不同重点。前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼;而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

　　1.4　非生产性开支居高不下

　　近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。

　　2、加强成本控制，降低工程成本的措施

　　结合本单位生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，归纳起来，应从以下环节明确责任，抓好落实。

　　2.1投标工作。

　　市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。施工企业为了有饭吃，把标价越压越低。科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，一定要以成本价作为底线。

　　2.2中标后的责任分解。

　　各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。一个单位，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部颁布的标准及编制办法编制标准预算(标价)。

　　2.3项目责任成本的管理。

　　项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好;反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。

　　2.4加强施工现场管理。

　　任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与现场监理办理签认手续，取得索赔，是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。

　　2.5施工中期的成本检

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